Influence People använder cookies för att ge dig den bästa upplevelsen. Om du fortsätter att använda vår webbplats antar vi att du samtycker till användning av cookies. Learn more

Case:

Kompetens, mål och ledarskap – Hur vi tog ett bolag från skandal till best-in-class

Sammanfattning
  • Utmaning

    Ett statligt monopol skakades av en stor mutskandal som krävde stora förändringar på kort tid. Vi fick uppdraget att hjälpa samtliga av deras chefer med den strategiska utvecklingen av sina medarbetare.

  • Lösning

    Vi utvecklade en struktur för strategisk kompetensutveckling som innehöll såväl läraktiviteter som kompetensbibliotek. Samtliga medarbetare fick gå igenom samtal för kompetensutvärdering med kopplade läraktiviteter där brister uppvisats.

  • Resultat

    Under två års tid ledde vi över 500 chefer genom vår process vilket möjliggjorde en massiv påverkan. Organisationen går idag från klarhet till klarhet och bolaget nådde sitt mål som årets kompetensutvecklare. Det initiativ som följde ”Det goda kundmötet” lever fortfarande kvar i bolaget och enligt deras viktigaste KPI (hur de bedöms av opinionen) är deras monopol idag relativt ohotat.

Bakgrund
Ett statligt monopol skakades av en stor mutskandal som krävde stora förändringar på kort tid. Många chefer fick lämna och nya tillkom, samtidigt som man var i skriande behov av att sätta en struktur och ett system för ledarskapet.
 
När vi kom in hade man bestämt att ledarrollen måste förändras och att cheferna skulle få ett utökat ansvar. 
 
Målet var tydligt: att bli årets kompetensföretag. Tillsammans med vår samarbetspartner skapade vi en struktur för strategisk kompetensutveckling som innehöll såväl läraktiviteter som kompetensbibliotek. Samtliga medarbetare fick gå igenom samtal för kompetensutvärdering. För varje enskild roll fanns sju kompetenser och totalt på bolaget 32 stycken. Kompetenserna markerades som grönt, gult eller rött, och då en kompetens bedömdes vara röd fanns en kopplad läraktivitet som man uppmuntrades genomgå.
 
Programmet genomfördes via stora events med 70–100 chefer per omgång och sen i fyra-dagars träningsaktiviteter med ca 25 chefer per omgång. Under två års tid ledde vi över 500 chefer genom vår process – en stor del av den totala arbetsstyrkan vilket möjliggjorde en massiv påverkan.
 
Organisationen går idag från klarhet till klarhet. Enligt deras viktigaste KPI (hur de bedöms av opinionen) är deras roll idag relativt ohotat.


Utmaningar med att få ledarna att mäta kompetensen.

Vilka var de största utmaningarna?
Det fanns utmaningar med att få ledarna att mäta kompetensen. Sett till historien talade man om alla medarbetare som ”stjärnor”, men ändå nådde man inte sina mål. Trots bristande prestation fanns utmaningar med att fokusera på kompetensfrågan. Vår roll blev att kalibrera och utvärdera medarbetarnas befintliga kompetenser. Vad innebär det egentligen att vara grön, gul eller röd? Vårt fokus blev att få ledarna att ansvara för helheten och ta de svåra samtalen.
 
Vad blev resultatet?
Bolaget nådde sitt mål och blev utsett till årets kompetensföretag och det initiativ som följde ”Det goda kundmötet” lever fortfarande kvar i bolaget. Chefer fick med detta själva bestämma vad de ansåg vara ett bra kundmöte, och utefter det anpassa kultur och bemötande vilket ledde till en mängd roliga, kreativa och annorlunda butiker som alla tillför sin unika krydda till helheten.