Inkluderande ledare förstår hur sociala strukturer påverkar prestation.

Forskning visar att företag siktar på mångfald av tre skäl: efterlevnad av regler och lagar, etisk norm och eller ekonomiska förväntningar. Dessa skäl är naturligtvis sammanflätade och svåra att skilja från varandra men oberoende av vilket som väger tyngst, är vinsterna från en diversifierad arbetsstyrka inte en siffror- fråga utan en beteendemässig. 

Mångfald och inkludering används ofta tillsammans och representerar två sidor av samma historia. Mångfald handlar om antal, inkludering om beteenden. Det positiva sambandet mellan mångfald och ekonomiskt resultat som oberoende studier pekar på, lockar företag att starta program för mångfald och inkludering. Det är inte mångfald som driver positiva ekonomiska resultat utan inkluderingen av mångfalden. Inkludering är svår att mäta, så i syfte att underlätta görs ofta en referens till den räkningsbara sidan av historien - mångfald. Denna vanliga praxis fördunklar dock vägen till framgångsrik och hållbar förändring. Inkludering börjar med representation (mångfald) men den definieras i relationer (beteenden). 

Detta innebär att representativa mål kommer att leda företag till att uppnå efterlevnad av regler, högre etisk norm eller deras ekonomiska förväntningar när medlemmar i organisationen relaterar till varandra på ett inkluderande sätt. Denna viktiga insikt utelämnas ofta i korrelationsanalyser mellan ekonomisk framgång och mångfald. Och därför förbises den i handlingsplaner och implementeringsprogram. Det räcker inte att sätta upp mål och fördela dem. Medlemmar i organisationen behöver tid, stöd och uppmuntran för att etablera nya beteendemässiga relationer sinsemellan. Att känna till mångfaldsmål och hur de är affärsmässigt motiverade tar en timme. Att agera inkluderande tar längre tid eftersom det innebär att omvärdera vad som tas för givet, att gräva fram tyst kunskap och kartlägga sociala maktstrukturer på arbetsplatsen. Och det är här de goda intentionerna riskerar att förbli endast intentioner, eftersom inte alla är redo att kritiskt reflektera över sina egna privilegier eller ifrågasätta vad som under lång tid tagits för givet. 

Vi översätter mångfaldsmål till inkluderande metoder och processer.

Men eftersom insatsen är hög – behovet att efterleva regler och agera etiskt – vill företagen ha förändring. Och det är här Influence People kommer in. Vi översätter mångfaldsmål till inkluderande metoder och processer. Vi stöttar ledare i att hitta lämpliga och nödvändiga åtgärder för att förändra kulturen så att individuella metoder harmoniserar med de strukturella processerna och vice versa.  

I detta samspel mellan enskilda medlemmar i organisationen och organisationens sociala struktur, ledare är viktiga för att upprätthålla den kulturella omvandlingen mot högre nivåer av inkludering. Det är inte så att ledarnas är de enda som har ansvar för att få organisationen att lyckas med sina målsättningar kring mångfald, precis lika lite som utsedda DEI/D&I-ansvariga är det. Men ledare behöver skapa förutsättningar för medlemmar i organisationen att klättra på normstegen från "ointresserade" till att kunna aktivt integrera vilken kollega som helst i möten, informationscirklar, beslutsprocesser och överväganden inför befordran och rekrytering och att inte låta organisationen missa fantastiska talanger på grund av sociala stigmata, eller välja de traditionella profilerna bara på grund av historiska privilegier.