Projekt- och förändringsledning på Samhall
Implementering av nya och justerade arbetssätt samt roller på statligt företag med 20 000 anställda
Bakgrund
Efter externa krav och interna utredningar stod det klart att cheferna på företaget behövde få bättre förutsättningar att arbeta med medarbetarutveckling och säkerställa en god arbetsmiljö för medarbetarna. Efter att ha genomfört en pilot där lösningar fastställdes var det dags att implementera identifierade arbetssätt och roller brett i hela företaget.
Lösning
För att lyckas med implementeringen av arbetssätt och roller i detta stora företag la vi stor vikt vid förändringsledning och ett nära samarbete med driften. Vi anordnade kommunikationsinsatser, utbildningar och tog fram stödmaterial, och därtill hade vi ett tätt samarbete med lokala ambassadörer som var våra förlängda armar ut i verksamheten. Parallellt arbetade vi nära processledare och andra ägare i organisationen för att säkerställa att arbetssätt och roller var färdigutvecklade i tid till lansering.
Vår roll
- Projektledare med helhetsansvar för framdrift i projekt och implementering
- Ansvarig för utformning av strategi och arbetssätt för förändringsledning
- Löpande stöd i förändringsledning vad gäller såväl kommunikation, utbildning och mätning
Resultat
Projektet fortlöpte nästan till fullo enligt plan. Några mindre justeringar av tidplan gjordes dock längst med vägen med hänsyn till önskemål från mottagare i driften och förutsättningar i verksamheten. Mottagande chefer på hög nivå och styrgrupp med representanter från företagsledningen ansåg att projektet var väl projektlett samt genomfört och var mycket nöjda framförallt med hur vi genomförde implementeringen.
Framgångsfaktorer
- Att vi hade testat och tagit fram arbetssätten och rollerna genom att genomföra piloter – skapade trovärdighet vid implementering
- Att projektet var bemannat med dedikerade heltidsresurser och att dessa var en kombination av interna och externa personer med olika perspektiv
- Att vi hade lokala ambassadörer som hade ansvar för att driva och stötta förändringen lokalt
- Att vi hade tät dialog och veckovisa möten med ambassadörer och HR
- Att vi hade organiserat utrullningen på ett sätt som innebar att Driften och HR arbetade nära varandra både centralt och lokalt
- Att vi applicerade ett ”Train the trainer”-upplägg för samtliga utbildningsinsatser
- Att vi löpande genomförde ADKAR-mätningar för att få en förståelse för hur förändringen mottogs och om ytterligare åtgärder krävdes
- Att vi hade en nära och kontinuerlig dialog med uppdragsgivare samt styrgrupp
