Så frigörs den mänskliga potentialen, ökas genomförandekraften och förbättras den arbetsrelaterade hälsan.
”Det finns mycket att vinna på att hantera utmaningar kring genomförandekraft, samarbete och ohälsa mer koordinerat eftersom det hänger ihop. Genom att skruva på balansen mellan central styrning och lokalt mandat kan vi öka dynamiken och frigöra den mänskliga potentialen. Samtidigt som vi stärker medvetenhet och förmåga till samarbete mellan individer. Detta ger stark genomförandekraft, hållbara resultat och ökad hälsa.” säger Cecilia Bernström, senior konsult på Influence People.
För företag såväl som organisationer är effektivitet och lönsamhet A och O. Men det finns fällor att se upp för i jakten på resultat. Istället för formella strukturer och kontrollsystem kan organisationsdesign med fokus på samarbete vara nyckeln till framgång.
- Det finns en risk att företag som fokuserar för mycket på att ensidigt styra och kontrollera sin verksamhet undergräver de anställdas möjligheter att prestera på topp och bidra till företagets mål, säger Cecilia Bernström.
- För att lyckas med att lösa komplexa och oförutsedda utmaningar är det avgörande att bygga in dynamik och frigöra mänsklig potential. Företagens mål kan med fördel nås på mer hållbara sätt, vilket dessutom är en nyckel för att öka den arbetsrelaterade hälsan, menar Lisa Nyhav, som liksom Cecilia Bernström är senior konsult på Influence People.
Rigida strukturer riskerar utarma organisationer
Interna effektiviseringsåtgärder och mer kontroll riskerar att skapa rigida strukturer som krockar med en kultur som värdesätter kreativitet och mod, en kultur som krävs för att lyckas möta nya utmaningar i en snabbrörlig omvärld. Det resulterar även i tröga beslutsprocesser och ökad distans mellan beslutsfattare och medarbetare, med sämre samarbete och ett sämre resultat som följd. Dessutom riskerar situationen även att öka individers ohälsa.
- Det som är tänkt att effektivisera kan i stället leda till motsatsen och skapa en kultur där medarbetare hellre undviker fel än försöker göra det som är rätt, säger Cecilia Bernström. Det handlar inte om att ta bort alla strukturer och kontrollsystem, men de behöver balanseras där tillräckligt utrymme finns för initiativförmågan hos individer och team att hantera det oförutsägbara, fortsätter Cecilia.
Det förväntade beteendet i sammanhang av alltför rigida centrala strukturer riskerar alltså att utarma organisationer och medarbetarnas förmåga att vara effektiva, agera hållbart och intelligent.
Trygghet och utrymme för lärande skapar resultat
Man behöver istället bygga in ett utrymme och en grundtrygghet i organisationen som uppmuntrar beslutskraft och lärande hos team och medarbetare. Ramar och struktur behöver återkommande ses över och anpassas för att uppmuntra dessa önskvärda beteenden.
- I den snabbrörliga och komplexa världen är det mycket som inte kan förutses. En stor andel arbete sker därför ’utanför’ de formella strukturer som har satts upp. Exempelvis ändras ofta förutsättningarna längs med vägens gång och många situationer kräver bredare och mer tvärfunktionell kompetens eller förståelse för att hitta lösningar. I dessa situationer skapas ofta nya kompletterande samarbetsarenor, till exempel andra kompetenser och personer kontaktas för att bättre förstå en problembild och därmed kunna ta fram mer relevanta lösningar. Ibland räcker ett informellt och tillfälligt initiativ för att få in dessa kompletterande perspektiv, medan behovet i andra situationer är återkommande, där befintliga tillvägagångsätt snarare behöver anpassas. Om medarbetare i dessa situationer helt och hållet följde uppsatta strukturer, är det många problem som inte skulle bli lösta, samtidigt som medarbetares frustration byggs upp, menar Cecilia. Denna frustration, leder alltför ofta även till ohälsa, fortsätter hon.
Vad är det då som hindrar företag och organisationer att ändra arbetssätt och bygga mer hållbara och dynamiska verksamheter?
- Många gånger är det en rädsla eller oförmåga att på riktigt ge medarbetare och team mandat att vara mer självstyrande. Man vågar helt enkelt inte släppa den upplevda kontrollen man är van vid och fortsätter i stället att hålla fast i sina forum och rapporteringsstrukturer, säger Lisa Nyhav. Gapet mellan det operativa arbetet och den centrala styrningen blir ’för stor’, fortsätter hon.
Forskning visar att samarbete stärker organisationer
Med utgångspunkt från aktuell forskning och med fokus på samarbete, ser Influence People att intelligenta och hållbara organisationer skapas genom att öka dynamiken och frigöra den mänskliga potentialen, genom att just öka samarbetsskickligheten och förutsättningarna för samarbete.
- I takt med en ökad specialisering blir det allt viktigare att föra samman olika kompetenser. Specialister som primärt fokuserar på sina egna uppdrag tenderar att skapa arbete i silos och det gör det svårt att koordinera olika verksamhetsdelar mot ett gemensamt mål. I takt med att komplexiteten höjs ökar dessutom dessa problem, vilket även tenderar att öka ohälsa, fortsätter Lisa.
Forskarna Philip Runsten och Andreas Werr menar att det idag går att påvisa samband mellan dessa komplexitetsfaktorer och individers ökande arbetsrelaterade ohälsa. Den goda nyheten är att forskningen visar att stärkt samarbetsförmåga, som ökar känslan av sammanhang och påverkansgrad, är kraftfulla motåtgärder. Samarbete som hjälper oss att göra våra arbetsuppgifter mer begripliga, hanterbara och meningsfulla.
För att bidra till förändring som gynnar samarbete och kreativitet arbetar Influence People med metoder som skapar mer kollektivt intelligenta organisationer. I stället för alltför begränsande kontroll och styrning lämnas större utrymme för mer flexibla ramar och medarbetare att själva skapa lösningar på problem.
- Det är helt avgörande att medarbetare och team har ett tillräckligt tydligt ansvar och mandat som ger utrymme att agera när en utmaning eller problem uppstår. Också att det finns ett visst utrymme att hantera utmaningar som inte kan förutses av befintliga styrsystem, menar Cecilia Bernström. Alltför rigida strukturer i dessa sammanhang upplevs annars lätt ’hindra oss från att göra jobbet som behöver göras’. Dessvärre är vi nog många som ibland känner igen oss i dessa situationer. Intressant är att forskningen bekräftar dessa utmaningar och sätter även ord och guidar hur vi kan skapa bättre förutsättningar, fortsätter Cecilia.
Två-nivå-organisation skapar nya värden
För att organisera sig intelligent och flexibelt behövs enligt forskarna Philip Runsten och Andreas Werr en "två-nivå-organisation". Modellen utgår från att organisationen fungerar på två nivåer – en central nivån som strävar efter samordning och effektivitet, och en lokal nivå av olika mikrosystem som ansvarar för att anpassa sig och skapa värde i specifika situationer.
- Värdet av denna "två-nivå-organisation" blir tydligt när de två nivåerna kommunicerar och skapar ett ständigt lärande system, vilket är av yttersta vikt för organisationens förmåga att anpassa sig, utvecklas för att förbli konkurrenskraftig. Väsentligt är att öka medvetenheten om dessa perspektiv, hur de samverkar och hur lärandet och utvecklingen sker mellan dessa nivåer. Mer konkret kan det handla om att den centrala nivån sätter övergripande mål och riktning och styr den övergripande resursfördelning mellan olika initiativ och följer effekthemtagningen. Därtill vissa guidelines och ramar som alla i organisationen behöver hålla sig inom. Den lokala nivån, mikrosystemen, konkretiserar uppdragen utifrån målbilden och förutsättningarna, och driver arbetet inom dessa ramar. Där mesta möjliga operativ beslutskraft ska finnas i respektive mikrosystem, samtidigt som tillräcklig koordinering sker mellan olika mikrosystem och initiativ och den centrala nivån, menar Cecilia.
Strukturer, system och riktlinjer kan aldrig fånga alla behov av uppföljning och förändringar. För mycket strukturer hämmar ett kreativt tänkande och agerande från verksamheten. Som ett komplement behöver därför organisationer ha dessa lokala mikrosystem med mandat att agera taktiskt för att fullfölja uppdraget och återrapportera behov av förändring av strukturerna.
- Först då får vi en hög problemlösningsförmåga och samtidigt ett kontinuerligt lärande och anpassning för organisationen. Först då kan organisationer bli intelligenta, hållbara och effektiva - med en arbetsmiljö som främjar god hälsa. Genom att skruva på balansen mellan central styrning och lokalt mandat kan vi öka dynamiken och frigöra den mänskliga potentialen. Samtidigt som vi stärker medvetenhet och förmåga till samarbete mellan individer. Detta ger stark genomförandekraft, hållbara resultat och ökad hälsa. Att hitta rätt i denna balans, inklusive att stärka individers och organisationens samarbetsförmåga, ser vi får större plats i företagsledningar i framkant. Frågan blir alltmer avgörande och det finns helt enkelt mycket att vinna på att hantera dessa vanliga utmaningar kring genomförandekraft, samarbete och ohälsa mer koordinerat eftersom det hänger ihop, avslutar Cecilia Bernström.
